Liderança: o difícil ponto de equilíbrio – O caso do líder “bom” que queria ser um bom líder!


Jonas assumiu o lugar do pai. E agora?

Jonas é um sucessor de segunda geração, filho do fundador, e assumiu a Presidência da empresa recentemente, com o falecimento do pai. Ele é relativamente jovem e tem algumas características de um bom CEO. Suave na fala, tranquilo e moderado no seu estilo de vida pessoal. Além disso, é muito humano e ético. Seu principal temor é conflitar ou magoar as pessoas. A empresa que herdou da família vinha crescendo até a sua gestão, mas ele não foi preparado desde cedo para presidi-la.
Com a transição de comando, e para dar conta das novas necessidades do negócio, Jonas trouxe à empresa novos executivos.
A cultura organizacional instalada vinha de um líder paternalista. Ele, seu pai e fundador da empresa, sabia fazer cada um se sentir importante e motivado. Todos amavam o líder e a empresa que caminhava sem processos. Mas tudo estava na dependência dele, inclusive dirimir os pequenos conflitos entre áreas e pessoas, criado pela cultura da competição pela aprovação do pai-líder e baixo espírito de equipe.

Jonas contratou novos executivos para algumas áreas. O choque entre os antigos e os novos colaboradores é natural e, até certo ponto, inevitável. Assim, instala-se um ambiente desafiador para esse líder, que precisa levar a empresa a mudar.

Quais os mais evidentes ganhos e que perigos estão presentes no estilo de Jonas para a empresa, nesse momento de transição?
Sempre que a sucessão familiar acontece, uma das grandes questões é se o novo líder se legitimará. Ele terá seu próprio jeito, seu perfil, seus conhecimentos, suas ideias… diferentes do fundador. Como esse estilo será percebido? Sua equipe de colaboradores perceberão o sucessor como legítimo e aceitarão sua liderança?

Jonas tinha que ganhar essa legitimidade e ao mesmo tempo lidar com a luta entre o velho e o novo – os antigos colaboradores e os novos vindos do mercado e com outras ideias e experiências.

O que aconteceu a Jonas? A questão mais complexa para ele, e que aos poucos entendeu, era a ideia de que não podia perder ou contrariar ninguém, nem mesmo aqueles que passaram a trabalhar contra a mudança.
O seu comportamento de “ouvinte indefinido” significou não só se deixar gerenciar pelos colaboradores resistentes, mas pelos problemas deles!

Medo, excessivo, do conflito? Aprender a ter conversas “difíceis” é uma das competências essenciais da liderança. Jonas precisou mensurar o custo da não ação, o custo de calar quando precisava falar.
Compreender que ser um líder que considera o humano não é sinônimo de  calar – apesar de erros vistosos –  por medo do conflito, de desagradar  ou contrariar o seu grupo de “antigos funcionários aliados”. Tomar decisões com o intuito de preservar relações não pode fazer esquecer que esse não deve ser o único critério de alguém na sua posição de liderança.

Falta de informações e posicionamentos, que consequências trazem para a empresa, para a estratégia e a produtividade do seu time?

O receio de “melindrar” gera silêncios tensos e um grande mal-estar em toda a equipe.

No lugar de um feedback de qualidade, de uma conversa, de uma decisão, faz-se um vácuo de informação, de suspense, falta de clareza extremamente desconfortável, desmotivadora e que desgasta até mais do que se fosse uma palavra mal colocada. Ou seja, com uma equipe confusa quanto às regras do jogo e de seu papel, o dano pode ser ainda maior.

Espera-se do “piloto” a tomada de decisões, populares ou não! Decisões que o negócio precisa nem sempre são as fáceis de tomar. Quem não dirige uma empresa nunca saberá. Na vida pessoal, quem nunca?
O estilo  descrito pode levar à desmotivação dos principais talentos e, consequentemente, à diminuição da produtividade da empresa, colocando em risco a estratégia e os resultados.

A força da cultura.
Jonas, o sucessor precisava ver e compreender a força da cultura organizacional existente e desenvolver a capacidade de geri-la. Ignorá-la poderia levar a empresa a um fim precoce. O “deixa a cultura me levar” é equivalente ao “deixa a vida me levar” no plano pessoal.

Nem grosseiro, nem vacilante: é preciso saber apoiar e saber impulsionar.
Há mais de 30 anos, quando eu atuava como psicoterapeuta, ouvi de um supervisor que “é preciso aprender a dar bronca e também a dar colo”. Na vida corporativa, esse equilíbrio entre correção individual e reconhecimento público reforça o líder e a própria organização.
Saber a hora certa de uma coisa ou de outra e não perder o time é um dos grandes pontos do equilíbrio da liderança, assim como gerar um ambiente maduro profissionalmente, reforçando atitudes corretas, sem silêncios e fugas.

Saber ter conversas difíceis ao invés de fugir delas é preponderante e remete ao aprendizado e ao autogerenciamento. Evitá-las é semelhante a empurrar a sujeira para debaixo do tapete.

Mas, como diz Ram Charan, “a busca por um líder perfeito é similar a correr atrás do arco-íris”. Aprimorar sempre a liderança, superando os obstáculos internos, é um maravilhoso e desafiador trabalho de desenvolvimento profissional e pessoal. Para isso, melhor citar Marshall Goldsmith: “é preciso coragem, disciplina e humildade”.

Denise Bee – Mentoring & Coaching: Master Coach executiva, de carreira e de negócios, mentora com mais de 25 anos de experiência em desenvolvimento de pessoas e negócios. Psicóloga. Sócia-fundadora da Critério Humano – Desenvolvimento e Gestão de Pessoas. Escritora de artigos e Coautora do livro Empreendedor Total.